Direto para o CEO

O capitalismo evolui por meio da seleção natural entre as empresas. Aquelas mais adaptadas às mudanças sócio-econômicas, políticas, setoriais e mercadológicas são as que logram sucesso no duro desafio de sobreviver – e não são necessariamente as maiores e/ou melhores.

A volatilidade e a longevidade das empresas participantes do ranking da Fortune 500, conceituada publicação com as maiores empresas do planeta, têm ratificado o velho clichê de que resultados passados não garantem resultados futuros, ano após ano.

Pela primeira vez desde a sua criação, em 1995, a primeira empresa do ranking não é americana. Na última publicação, os EUA apresentaram o pior resultado dos últimos 14 anos, contando com apenas 140 das 500 maiores empresas.

A China com 9 novas empresas introduzidas este ano – e ocupando 5ª posição, com 37 empresas no ranking – é, sem dúvida, o país mais promissor em termos de evolução de representatividade no ranking. Os 3º e 4º lugares ocupados respectivamente pela França com 40 empresas e a Alemanha com 39 podem ter suas colocações alteradas em um breve espaço de tempo.

Um terço das companhias listadas na “Fortune 500″ em 1970 já não existiam em 1983.

Segundo um estudo de Leslie Hannah, uma historiadora da Universidade de Tóquio dedicada ao registro da atividade empresarial, a “meia-vida” média de grandes empresas – ou seja, o tempo necessário para a morte de metade das cem maiores empresas do mundo por capitalização de mercado num ano qualquer – foi de 75 anos, durante o Século 20.

Razões não faltam para explicar os altos níveis de volatidade e de taxa de mortalidade de empresas que, em períodos recentes, apresentavam desempenho superior a seus concorrentes, ocupando posições de destaque em seus setores e na economia mundial. Parte dessas razões é fundamentada em fatores endógenos às companhias, principalmente relacionados à má gestão, planejamento ineficiente, planos de sucessão errôneos, baixo apetite ao risco, falta de inovações, medo de mudanças e, principalmente, à baixa sensibilidade para enxergarem o meio em que estão inseridas, não aproveitando oportunidades e/ou ignorando ameaças, rupturas de modelos de negócio, rupturas tecnológicas e obsolescência de produtos ou serviços.

Por outro lado, os fatores exógenos tais como influências de políticas governamentais regionais (afetando segmentos e setores), mudanças de comportamento sociais, retrações ou expansões da economia, assim como saturações de mercado e mudança no perfil dos consumidores/clientes acabam por levar empresas saudáveis a situações críticas de saúde.

Atualmente, ainda vemos um outro movimento de mercado com significativo impacto na criação de novas empresas mais robustas e com maior poder de fogo: fusões e aquisições, respondendo a uma conjuntura de mercado onde a união com um rival ou com alguma outra empresa com ativos e expertises estrategicamente complementares resulta na criação de “gigantes” corporativos, teoricamente mais adaptados às exigências futuras de mercado e, portanto, com maior grau de competitividade perante seus concorrentes diretos e potenciais.

Dentre os traços mais comumente identificados dentre as empresas mais longevas e economicamente mais bem posicionadas estão fatores como o crescimento constante e a capacidade de lidar com situações adversas, reinventando seus negócios sistematicamente, assim como sua forma de atuar.

“Para não ficar pelo caminho, as empresas têm de ter paixão por mudança, experimentação e inovação” (Jerry Porras, professor da Stanford Business School). Por outro lado “as empresas precisam apegar-se aos seus fundamentos e, ao mesmo tempo, mudar constantemente” (Jim Collins).

É através das organizações que os humanos também sobrevivem. E o segredo dessa perpetuação é saber permanecer em harmonia com o mundo que os rodeia. Isso é um processo de aprendizagem e coragem.

O mais velho membro da Les Henokiens (fraternidade da qual participam companhias com pelo menos 200 anos de idade, que permaneceram durante todo o tempo sob controle de uma só família, são financeiramente saudáveis, “modernas” e ainda hoje continuam sendo comandadas por um membro da mesma família) é a Hoshi, uma hospedaria japonesa fundada em Komatsu, em 718. Dirigida por Zengoro Hoshi, pertencente à 46ª geração da família à frente do negócio, o lema da empresa é incomumente prático, mas assustadoramente atual: “Cuide do fogo, aprenda com a água, coopere com a natureza”.

pedromello Governança Corporativa capitalismo, empresas, sobrevivência

“Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte”. (Konrad Adenauer)

As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing), principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão mesclando seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as chamadas equipes heterogêneas.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada, integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais (habilitadas pela tecnologia).

Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos, princípios e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros são variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas, em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores, experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já trazem suas próprias maneiras de fazerem as coisas).

Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de percepções de diferenças e melhoria contínua.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas, principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter um leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o número de idéias disponíveis no grupo.

Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através da troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria contínua com o tempo.

Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que são mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem adotar prevenções e até preconceitos contra outros, gerando um relacionamento negativo e trazendo a incerteza de convivência na relação com a equipe. Conseqüentemente, os membros poderão interpretar erroneamente as interações de outros.

Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de encontrar pontos em comum com outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coesão do grupo e o nível geral de confiança. Além disso, pessoas que não compartilham das mesmas categorias sociais são menos propensas a compartilhar os mesmos valores, conhecimento cultural e comportamental.

Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, acaba-se caindo no “dilema da diversidade”. Membros de equipes heterogêneas tendem a trazer maior variedade de perspectivas, informações, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar os processos de tomada de decisão da equipe por meio de maior criatividade, pensamento crítico e conflitos construtivos relacionados às tarefas, o que, por sua vez, pode resultar em decisões e desempenhos melhores.

Quando as diferenças entre os membros da equipe são bem gerenciadas, estes aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas equipes também pode levar a dinâmicas disfuncionais que comprometem a capacidade de performance e convivência da equipe.

Essas dinâmicas incluem ignorância e preconceito cultural, marginalização dos membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas de comunicação, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal.

Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogêneos é causada duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as Barreiras Estruturais.

A Hipótese da Similaridade pressupõe que as pessoas classificam a si mesmas e aos outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais e, de fato, podem ser mais semelhantes de várias maneiras porque, mais provavelmente, compartilham experiências de vida semelhantes.

Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total participação de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupõe que a dinâmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a equipe e a organização estão encravadas. Se houver preconceito, marginalização e falta de coesão entre os grupos heterogêneos na sociedade maior essas dinâmicas sociais se refletirão até certo ponto na equipe.

Em resumo, o dilema da diversidade é que, embora tendam a trazer um leque mais amplo de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas também tendem a se envolver em dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de usar esses recursos.

Embora a diversidade entre membros de equipes ofereça tanto vantagens, como riscos inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade, principalmente sob certas condições pertinentes de tarefas, maximizando a aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada.

Como as equipes heterogêneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se mitigar estas dificuldades é a criação de normas, padrões, regras e planos de trabalhos claros e conhecidos por todos. Seu papel é aumentar a previsibilidade e reduzir eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes aos modelos de remuneração, valorização individual, delimitação de responsabilidades e comunicação são especialmente importantes para a equipe.

Outro ponto muito importante para as equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas vitórias logo no início da sua vida como equipe. Assim, as pessoas poderão se sentir mais otimistas quanto à sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo. Sucessos visíveis já no início podem aumentar a confiança entre os membros da própria equipe, reduzindo preocupações quanto à capacidade de trabalhar em conjunto.

O comportamento dos líderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes quais comportamentos e atitudes são apropriados ou não. Líderes eficazes gerenciam seus próprios estereótipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na equipe e mostrando, por meio de suas interações diárias, que respeitam a diversidade e acreditam nos benefícios que esta traz, tanto para a equipe, como para a organização.

pedromello Governança Corporativa diversidade, equpes

Falar de Stephen Hawking é chover no molhado. Em seu livro “Universo numa Casca de Noz”, o autor do cultuado “Uma Breve História do Tempo” procura trazer ao conhecimento do leigo uma série de conceitos (alguns experimentados, outros não, alguns provados, outros hipotéticos…) sobre o que tem pesquisado no campo da Física.

Hawking é um eterno curioso. É daqueles que acha mais importante viajar com esperança, do que chegar. Por isso, talvez, sua incansável busca por contestações, tanto dos outros como de si próprio.

Em “O Universo numa Casca de Noz”, ele aborda questões aparentemente inúteis como Supergravidade em 11 Dimensões, Buracos Negros, Supercordas, Membranas com 10 Dimensões, Relatividade Geral, Mecânica Quântica, Teoria-M e P-Branas, dentre outros. Palavrões? Ao mais desavisado sim, mas com a leitura do livro, teses como a do Surgimento do Universo (Big Bang e afins) e da Bomba Atômica são didaticamente explanadas, a partir de analogias, considerações e anulações de teorias anteriores. E cabem direitinho no nosso dia a dia.

A história da Física, sua evolução, correntes e pensadores, são, quer queira, quer não, analogias interessantíssimas ao universo dos negócios.

Podemos, como ponto de partida para nossa proposição – Universo em Expansão, Mercados em Expansão – citarmos o dilema do éter que a tudo permeava e a inconsistência deste conceito com a movimentação da luz. Segundo Einstein, se uma pessoa não consegue detectar se está ou não se movendo no espaço, então o conceito de éter é supérfulo. E conclui que a velocidade da luz independe do movimento dos observadores, sendo a mesma em todas as direções.

Segundo a teoria da relatividade, somente o movimento relativo entre os observadores é importante, pois a velocidade da luz é constante. Cada observador tem, portanto, sua própria medida de tempo. Ou seja, por analogia, trazendo para o universo dos Mercados, nossa dedução é que o Mercado é o mesmo a todos os competidores em movimento livre. Porém, quando analisamos a relação entre dois competidores num mesmo mercado, encontramos a diferença do que é Mercado para eles.

O ponto aqui é que se a velocidade da luz deve parecer a mesma para todos, então nada pode se mover mais rápido que ela. Ocorre que quando a energia é utilizada para acelerar qualquer coisa, seja uma partícula, seja uma aeronave, seja uma empresa (enquanto objeto), sua massa aumenta, tornado-a ainda mais difícil de acelerar. Ou seja, acelerar uma partícula até a velocidade da luz acabaria sendo impossível, pois consumiria uma quantidade infinita de energia. Assim, Einstein chegou ao e=mc2.

A evolução da Teoria da Relatividade foi a Teoria da Relatividade Geral, que postulava o conceito de espaço-tempo curvo. Einstein concluiu que há uma estreita relação entre aceleração e campo gravitacional. Porém, essa relação não funcionaria bem se a terra, por exemplo, fosse plana. Nesse caso, tanto faria dizer que a maçã caíra na cabeça de Newton graças à gravidade, ou que ele e a terra aceleraram para cima, no sentido da maçã. Assim, Einstein percebeu que essa correlação só seria possível se a geometria espaço-tempo fosse curva, e não plana. Essa teoria transformou espaço e tempo de um palco passivo, onde os eventos ocorrem, a participantes ativos na dinâmica do Universo. O Universo e em micro-escala os mercados estão repletos de matéria, de agentes-matéria. Essa matéria toda deforma o espaço-tempo de tal maneira que os corpos são atraídos uns em direção aos outros. Em mercados, concluímos, isso é competição. O mercado, espaço-tempo, portanto, é curvo, e não plano, é cíclico, e não seqüencial. E sofre tremendamente o impacto da relação espaço-tempo.

Essas observações levaram Hawking a concluir que o Universo está expandindo, e não em estágio de inércia. A evolução do Universo é, em suma, função do espaço-tempo e não só do tempo. Se isso é verdade, então as galáxias, distantes, evoluem para ficarem mais distantes ainda entre si. Isso quer dizer que no começo, deveriam estar mais próximas, quase sobrepostas, numa situação de densidade/concentração absurda.

Os mercados são micro-sub-conjuntos do Universo, sujeitos a ele e dele formadores. Se o universo expande, os mercados, em tese, também expandem.

Nossa idéia, portanto, é  que criar espaços nos mercados significa também ganhar tempo, para poder expandir. E espaços não são mais físicos somente; virtuais também. Expandir para ficar mais distante ainda dos competidores, como as galáxias.

Com a teoria do Big Bang, Hawking assume que o Universo, o tempo, teve um começo.

O problema de Einstein foi achar que não havia essa origem. O ponto é que as equações da Teoria da Relatividade Geral não se aplicam nem no momento do Big Bang e nem no final dos tempos. Hawking provou que o buraco negro não aceita a noção de tempo. E buracos negros são, em suma, estrelas mortas, de grande massa, incapazes de gerar calor suficiente para contrabalançar sua força de gravidade, que tenta comprimi-las. Essa inadequação na teoria de Einstein só fez piorar com o surgimento da Física Quântica e seu conceito de que partículas minúsculas não possuíam posição e velocidade simultaneamente definidas. A imprevisibilidade e o caos afligiram Einstein sobremaneira.

Segundo o positivismo de Popper, se as previsões concordam com as observações, a teoria é boa. Por outro lado, se as observações discordam das previsões, a teoria deve ser mudada. Em outras palavras, contra fato não há argumento.

É aqui que a analogia Universo X Mercado que estamos desenvolvendo neste texto começa a ser enriquecida, pois é aqui que começa, de fato, o trabalho de Hawking, primeiro entendendo a conciliação da Física Quântica com a Teoria Geral da Relatividade de Einstein e, depois, lançando seus próprios conceitos.

pedromello Ativos Intangíveis hawking, mercados

Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo, este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5 Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições aprendidas durante este longo período.

Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos
• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)
• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)
• Fornecedores
• Compradores/Clientes

e avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável de análise, a criação de uma operação de E-Commerce por parte dos Concorrentes Diretos poderá, eventualmente:

• inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,
• competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),
• criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou
• migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”, avaliando o movimento e impacto para cada empresa – inclusive dentro do próprio stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa – ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes, em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação, experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos estratégicos, etc.

Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente comparativamente mais estável, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos dos stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados (nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode-se lançar dos modelos de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da empresa em questão.

Esperamos ter contribuído com a nossa parte neste artigo.

pedromello Gestão Gestão, lucratividade, modelo, porter, stakeholders, transição

Epígrafe:

Desde a minha adolescência, cultivei o hábito de viajar, sempre que possível, aos Estados Unidos. Inicialmente, movido pelo fascínio despertado por todas as realizações e conquistas da maior nação do planeta e, posteriormente, a trabalho, participando de congressos e conferências. Motivos à parte, me esmerei em conhecer e aprender o comportamento e as atividades usuais dos americanos e seu jeito de viver. Do fato, pode-se depreender que sou um consumidor leal pelas minhas idas freqüentes aos Estados Unidos. Ossos do ofício de lado, o deslumbramento característico do passado desapareceu substituído que foi pelas crescentes irritações e aborrecimentos com os contínuos e abusivos maus serviços prestados pelas companhias norte-americanas, apontando a sensibilidade de qualquer consumidor moderno e antenado. No país do McDonald’s, em que a regra básica é padronizar e comoditizar produtos, serviços, regras e procedimentos, monitorando comportamentos presumivelmente previsíveis de seus submissos súditos consumidores, a criatividade e a espontaneidade do serviço pessoal simplesmente desapareceram do repertório de seu treinamento.

Roberto Meir

Ao longo dos anos que compõem a história de nossa formação acadêmica e profissional, acostumamo-nos a respeitar, reverenciar e admirar os grandes feitos, iniciativas, modelos, hábitos e tendências produzidas fora de nosso país.

Moralmente abalados por uma série de infortúnios e decepções marcantes nas últimas décadas, desacreditamos em nossas instituições e menosprezamos nossas realizações. Literalmente, deixamos de praticar a nossa auto-estima.

Colonizados que fomos, assistimos impávidos às contínuas exaltações das grandezas do velho continente e seu conservador estilo de vida e história ou, principalmente, das maravilhosas inovações, do consumismo desvairado e das infalíveis instituições da América do Norte. A nós, vassalos sulamericanos, era facultado apenas ler, ouvir e aprender a toda a sorte de literaturas e enlatados que fizessem reverência à magnitude da gente de fora.

As evidências eram claras. O Brasil era uma república de bananas com democracia insipiente, instituições frágeis, presença internacional insignificante, economia em frangalhos e moeda desqualificada.

As duas décadas (1985–2004) que desperdiçamos com o advento da Nova República representavam a confirmação inequívoca de nossa condenação ao ostracismo. Justamente numa época em que o mundo conheceu o seu período mais próspero, o Brasil vivenciou a sua era mais tenebrosa em crescimento econômico, criação de empregos e geração de riquezas e oportunidades.

Aos inconformados com este status quo, como nós, restava a mera pretensão de permanecer como coadjuvantes, espectadores e consumidores dos modelos e idéias impostos pelos sábios de fora e, eventualmente, marcar um ou outro gol, principalmente em épocas de Copa do Mundo.

No mundo corporativo, propriamente dito, o fascínio, deslumbramento e sedução impostos goela abaixo dos colonizados começou a ser colocado em xeque com a bolha da Internet, a enrolação do bug do milênio, o apogeu e derretimento das empresas de TI e telecom e a incrível adulteração de balanços e ganhos corporativos de empresas como Enron e Worldcom, com a rubrica antes inquestionável de empresas como a Arthur Andersen.

Começamos a vislumbrar que os tais analistas, pensadores e gurus, ditadores de modelos e tendências, eram humanos e que seu interesse maior era empurrar conceitos, crenças, modismos e práticas dos EUA a todas as partes do mundo para seu próprio deleite e locupletação, fosse esta intelectual, social, política, mercadológica, psicológica, econômica ou mesmo financeira. O próprio Tom Peters, um dos primeiros gurus internacionais do management corporativo, teve a cara de pau de admitir que tinha induzido e fabricado os estudos que o levaram à condição de celebridade do mundo dos especialistas em gestão, quando do lançamento de seu livro “Em Busca da Excelência” e, ainda assim, continuou seduzindo (ou enrolando) plateias, audiências e leitores.

Na área de serviços, a atenção e os cuidados com os consumidores se transformaram em artigo de luxo, um outro engodo encapsulado com a tarimba de ganhos de eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. No país do McDonald’s, a regra básica se tornou padronizar e comoditizar pedidos, serviços, rotinas e procedimentos, monitorando comportamentos presumidamente previsíveis de seus submissos súditos consumidores, que aceitaram se tornar massa de manobra, ou melhor, massa de consumo.

A criatividade, espontaneidade e autonomia para interações e serviços pessoais, características do início do varejo americano dos anos 50, simplesmente foram expulsas do repertório do parco menu de treinamento ofertado ao profissionais de serviços norte-americanos, ao mesmo tempo em que o custo de seu emprego se tornava impeditivo para os acionistas ávidos por maiores EBITDAs, o que induziu fortemente, nos últimos 25 anos, sua substituição por máquinas e sistemas que traziam consigo a promessa de não ficarem doentes, engravidarem, falharem ou mesmo processarem a empresa.

Efeito prático, com o tempo as pessoas simplesmente desaprenderam a praticar e desenvolver relações interpessoais ou manifestar a mínima vontade ou preocupação em satisfazer anseios e expectativas dos que buscam serviços e assistência.

O pior é  constatar que o outrora antenado e exigente consumidor americano se resignou com estas práticas e procedimentos e mais do que se acostumou a se auto-servir remotamente, arcando, inclusive, com os custos para tal. A nação que inventou e escreveu as regras de gestão e a indústria de serviços perdeu o rumo, robotizados e hipnotizados pela bipolaridade global, pela promessa japonesa, pela cegueira tecnológica e suas conveniências, incapazes de cobrir a totalidade das necessidades e manifestações renováveis de consumidores e indivíduos em constante mutação.

Hoje, o lema por lá parece ser “vire-se ou dane-se”. E a contrapartida máxima dos consumidores em transe é expor a sua irritação e indignação na Web, em comunidades sem fim. É muito pouco e o efeito é diminuto quando se atesta que empresas tradicionais apresentam centenas de milhares de citações e comentários negativos nas redes sociais e, apesar desta mácula em sua reputação, convivem com imagens desgastadas e, mesmo assim, continuam apresentando balanços e resultados invejáveis e crescentes. Em qual país os direitos dos consumidores são mais respeitados?

Sob o manto da maior crise financeira da história contemporânea, despontou uma série de práticas, abusos, desvios contábeis, propagandas enganosas, declarações mentirosas de lideranças, trapaças e toda a sorte de artimanhas dignas de políticos bolivaristas de terceiro mundo e dos antigos ditadores comunistas do tipo “pra inglês ver”, só que aconteceram no sagrado e imaculado templo do capitalismo democrático.

Não é  por outro motivo que o Governo Obama vem canalizando esforços para criar um código de regulamentação financeira para proteger os consumidores das mentiras e enganações perpetradas pelos sagazes ases do mercado financeiro americano, sempre perspicazes em vender gato por lebre, mestres em criar modelos capazes de derivar US$1 de verdade em US$5 de fumaça.

A despeito da exuberância do tamanho da economia americana e de seu mercado financeiro, como foi possível ao seu Banco Central desconhecer a alavancagem de suas instituições e interferir corretivamente, como é sua função? Em qual país a atuação do Banco Central é conservadora a tal ponto de conhecer em tempo real a liquidez do sistema, com total transparência? Aparentemente os EUA estão pagando preços altos por seus erros pela primeira vez. De imagem à reputação, de admiração a respeito, de atratividade a alinhamento, a nação mais poderosa do mundo só fez perder de 10 anos para cá.

Entretanto, mesmo reconhecendo sua representatividade em termos de tamanho e suas perspectivas de crescimento nos próximos 20 anos, ainda em 2009 nos parece bastante distante a aceitação da ideia de que seremos, como planeta, liderados em termos de conceitos, valores, práticas, tendências, mercados e negócios por nações tão díspares e específicas como China e Índia. E aí vem a pergunta: como ficará a equação global daqui para frente?

Os Estados Unidos ainda são, de fato, a maior potência do mundo. E a principal nação. Nação em todos os sentidos. Segunda pátria do mundo, a pátria por escolha, a agora duvidosa terra das oportunidades. Economia, política, posicionamento, liderança, valores, tecnologia, inovação… os Estados Unidos mereceram seu posto e têm uma única chance – com Obama agora – de reverterem parte dessas tendências de aversão global e, efetivamente, manterem sua posição para os próximos 10 anos.

O problema descoberto agora – e que não é nenhuma novidade – é que para ser líder é preciso saber liderar com visão, justiça e integridade. Quando a ganância, o protecionismo e o exagero assumem o lugar da ambição, do equilíbrio e do bom senso, um líder tem suas credenciais seriamente ameaçadas e sua convocatória questionada. Os romanos, portugueses, espanhóis, ingleses e alemães (estes em devaneio), ao longo dos últimos 2000 anos, pagaram os preços do ego sobre a razão; os EUA estão colhendo doloridamente os frutos negativos de sua liderança egoísta e auto-centrada. O mundo está cansando de políticas unilaterais, de vitórias esmagadoras e pressões comerciais. O modelo norte-americano de fazer globalização não se sustenta mais. A cortina do free-market-no-matter-what caiu como caiu a cortina de ferro 20 anos atrás. “Nem tanto ao mar, nem tanto a terra”, diriam aqueles que cultivam licenças poéticas.

Esse processo cego se esgotou. Cada vez mais os países europeus e seus grupos organizados, os asiáticos, africanos e sul-americanos estão se questionando sobre os benefícios da globalização e se desvinculando do chamado americanismo de fé.

Ainda sim, o mundo real e a economia global precisam de mediadores políticos e tradutores econômicos eficazes. As questões internacionais são delicadas e precisam ser analisadas tanto localmente quanto globalmente. Os EUS ainda podem fazer esse papel, mas de outro jeito. A discrepância nefasta ocorre quando o mediador, com todo seu poder e prerrogativa, advoga e julga em causa própria. Isenção, coerência e interesse maior são qualidades mais que necessárias para quem quer assumir o papel de líder global. E parece que os americanos, principalmente no Governo Bush, se esqueceram disso. Vem, portanto, a questão: Is Barack for real?

Se quiserem continuar a liderar, os Estados Unidos precisarão compreender que são a nação mais importante do globo, mas não a única nação importante no globo. Precisarão buscar sua essência como país e aceitarem dividi-la com os outros países, absorvendo, também, a essência de nós, outros. Os BRICs e a União Européia jogam abertamente o xadrez do posicionamento global e o assentamento de forças e poderes não será mais tão yankee com fora até o final da década de 90.

Diziam que o Brasil era o país do futuro. Não é. Mas é um dos… E isso é muito!

O problema é que nós, brasileiros, historicamente não acreditamos nisso. Ou, se acreditamos, esperamos esse futuro chegar, cair do céu, ser-nos dado de presente, pronto para uso e consumo.

Isso era típico do Brasil de ontem. Futuro não se espera. Futuro se constrói. E precisamos acelerar a construção do nosso já. Futuro local e global. Quem? Nós, brasileiros, atuando e trabalhando em commodities e valor agregado, em produtos e serviços, em pesquisa e desenvolvimento, em inovação e diferenciação, em comunicação e criatividade, no servir e no se relacionar como só o brasileiro é capaz.

Somos o país da flexibilidade e da adversidade convergente, um milagre racial, religioso e político. Estamos nos assumindo cada vez mais como competentes. É  nisto que acreditamos… e que devemos, a cada dia mais, acreditar.

pedromello Ativos Intangíveis brasil, futuro, trabalho

A reputação está no centro de todas as interações humanas. É o fator principal no processo das escolhas que fazemos conscientemente. É por causa dela que maridos escolhem esposas, empregadores selecionam funcionários, fiéis aderem a religiões, eleitores votam em políticos, clientes privilegiam marcas e investidores valorizam companhias.

Reputação é praticamente tudo que uma empresa pode desejar, quando se trata de ativos racionais de valor de longo prazo. Dizemos racionais, porque, considerando os exemplos acima, as escolhas irracionais, emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas desejadas a preços extremamente mais baixos, plataformas políticas populistas de curto prazo ou religiões que oferecem o céu sem esforço) não podem ser consideradas escolhas equilibradas, por desconsiderarem atitudes fundamentais do processo de “consumo”, tais como investigação, comparação e experimentação.

Keynes definiu os “espíritos animais” como a porção humana capaz de tomar decisões ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo (a chamada “tragédia dos comuns”). E todos nós temos esses tais espíritos animais. Não é por outra razão, que de tempos em tempos, a o mercado de capitais se vê refém de bolhas ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a níveis incríveis seguidos de tombos retumbantes. A atual crise econômica, assim como a bolha da internet e a crise de 29 são exemplos disso. Havia sim, na base desses fenômenos, justificativas racionais e aparentemente lógicas que levassem indivíduos a aderirem à oportunidade que se batia a porta, comprando ações, fazendo investimentos, tomando empréstimos.

E porque algo que tem bom fundamento, teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom. Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM Strategy Partners resvala no conceito de Dilema da Confiança Positiva, conceito que criamos há um tempo e que vemos fortemente presente neste episódio.

Explicando: em economia, como em qualquer situação em que a dinâmica das relações e transações se baseia na luta pela conquista de recursos escassos, não é possível aceitar que todos ganhem, simultaneamente, por muito tempo. Essa tese, vendida pelos bancos americanos, pelo governo americano, e comprada por todos os países do mundo, inicialmente é reforçada pelo que chamamos de bolha da felicidade, fenômeno que engana porque “mostra resultados” no curto-prazo.

Em outras palavras, quando se começa a formar a imagem positiva da economia – de futuros excelentes para todos – a movimentação econômica desses agentes, que acreditam nessa imagem de nirvana – traduzida em mais financiamento, crédito e consumo -, de fato, eleva os níveis de atividade econômica gerando riqueza, aumentando a produção, trazendo ganhos para diversos desses atores – na maioria das vezes os atores do setor financeiro, como bancos, financeiras, seguradoras, etc.

Ocorre que, com o tempo (e não é muito tempo), este sistema de alavancagem lastreado mais em boas notícias e percepções inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua raiz não é sólida, mas especulativa, como um arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro para essa ciranda positiva e fazem o sistema girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua ainda mais o processo de interdependência e, portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes bancos de investimentos norte-americanos, somente o Goldman Sachs hoje parece suportar).

Reputação tem a ver com imagem e com confiança/credibilidade. Imagem é o efeito exógeno da reputação – ou seja, só há reputação se esta for percebida (e precificada) pelo stakeholder externo. Quando se trata de reputação, advogar em causa própria causa poucos efeitos práticos.

Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e altamente voláteis que marcas, pessoas, conceitos e idéias inspiram; são o ingrediente “real” da reputação.

É da natureza humana desconfiar de temas distantes de nosso dia a dia, como Economia, Governo, Política, Empresas; como também é de nossa natureza desconfiarmos dos fatores que analisamos de forma não “racional”, como os interesses do vizinho, de nossos parceiros afetivos, de nosso banco, de nossos religiosos, de nosso empregador… Motivos não faltam: os jornais mostram todos os dias, a Internet evidencia instantaneamente e o boca a boca é fator líquido e certo… Estamos, de fato, desconfiando de nós mesmos e essa desconfiança no outro afeta nossa auto-confiança, pois “somos o outro”.

Simultaneamente, inúmeros fatores vêm causando um processo inexorável de aproximação entre os seres humanos. Isso não é bom nem ruim; aliás, é bom e é ruim.

Fenômenos como a globalização e a Internet, principalmente essa onda colaborativa 2.0 das redes sociais e comunidades, têm causado uma redução significativa e irreversível nas distâncias entre as pessoas, confrontando forçadamente crenças, hábitos, costumes, religiões, raças, modelos e valores de indivíduos e de suas organizações sociais, tais como países, estados, cidades, bairros, comunidades, empresas, clubes, etc.

Não assusta, portanto, o enorme índice de conflitos, contestações e rupturas que vivenciamos atualmente, resultado desses casamentos muitas vezes impostos goela abaixo. Não assusta também, como resultado positivo desse processo de miscigenação de culturas, raças e verdades entre povos e pessoas, a enormidade e diversidade de novos conceitos, idéias e formas que têm emergido. A humanidade nunca foi tão criativa e isso é reflexo do choque, do cruzamento de diferentes. E o resultado dessa combinação, desse sincretismo, é a mais pura verificação da máxima (adaptada, é bem verdade) de que “quase nada se cria de fato. Tudo se combina”.

O ser humano é absolutamente dual, pois é indivíduo e coletivo, quer ser único, mas quer pertencer, ao mesmo tempo. O fenômeno social e a psique da vida coletiva, fundamentados na necessidade de procriação e de segurança e no fenômeno da confiança nata que os indivíduos vivos (inclusive os animais) têm em seus iguais/similares, são elementos que contrastam com a necessidade egocêntrica dos indivíduos, agora na acepção da palavra. Os indivíduos, na sua “versão individual”, querem se sobressair, aparecer literalmente, pois pensam serem únicos… e querem provar e saborear isso. Aliás, o processo de acasalamento e escolha entende essa regra e usa esse critério como balizador; ou seja: perpetua-se quem se sobressai.

O problema é que para viver em sociedade – em qualquer sociedade, o indivíduo deve necessariamente aprender a conviver em sociedade. E isso significa respeitar regras, códigos e morais, como os refletidos no Bill of Rights, no contrato social de Russeau, na constituição americana, no código de honra da máfia ou na lógica das colméias. Isso significa deixar de lado, conter, guardar num canto escuro um pouco da individualidade, dos sonhos e do instinto de cada um, já que o limite individual termina onde começa o espaço do outro.

Vale sempre ressaltar que a maioria dos valores fundamentais geralmente é universal (como não matar, por exemplo – se bem que grupos do tipo “para-estados” ignoram esse senso comum, construindo suas próprias regras), mas vale lembrar também que ética e moral são questões atreladas aos costumes e, portanto, variam de grupo para grupo, de região para região (vide o caso dos esquimós e suas esposas).

Se a natureza humana e, portanto social, são inconsistentes, em quem confiar então? É de fato justificada essa onda geral de desconfiança? Não seria o espelho de nossos pares uma imagem por demais feia para que acreditemos nela? O erro está justamente em partir dessa premissa. Acreditamos que a pergunta mais cabível é no quê confiar e não em quem confiar?

Por definição, e aceitar isso é o primeiro passo, o ser humano não é 100% confiável, uma vez que traz o erro, a falha e a diversidade dentro de sua estrutura de personalidade. Isso não é um defeito; aliás isso é bom e traz riqueza às relações humanas. Contar com o oposto é que é um problema. Economia não é ciência exata justamente por causa disso. O que move o mundo são interesses e vontades individuais (e, pontualmente, grupais). O que a sociedade deve buscar é uma forma de se construir e organizar a partir do correto entendimento da natureza humana. É somente conhecendo as falhas que se pode enfrentá-las.

Não devemos necessariamente confiar no outro, mas devemos necessariamente confiar nos outros e no que constroem (suas organizações, instituições, etc). A constituição do tecido social promove a redução das margens de risco pela aproximação das decisões a partir do conceito grupal. Aliás, é por isso que democracia funciona (demora mais funciona). É por isso também que a participação ativa individual é necessária, pois reduz a incerteza e o risco pela discussão ou anuência às decisões.

Por outro lado, as vontades e interesses individuais podem e devem furar a membrana grupal, desestabilizando momentaneamente seus sistemas, introduzindo complexidades. Porém, essas vontades e interesses devem ser ponderadas pelo teste, pela experiência, pelo convencimento, pela prova de valor. Isso porque, na maluca lógica do Homo Sapiens, dez cérebros pensam e decidem melhor que um, mas um cérebro cria, inova e rompe melhor do que dez.

Nossos regimes, políticas, instituições e organismos devem refletir a natureza humana em seu melhor e, ao mesmo tempo, absorver um certo nível de “pior humano” para poder nos defender “grupo” de nós mesmos “indivíduo”. É como o risco de envenenamento ou choque fatal que extirpamos quando injetamos o veneno e criamos anticorpos contra ele. A sociedade é e deve se comportar como sistema aberto e é a contínua absorção do erro pequeno que a defende do tombo definitivo.

Assim, não podemos confiar só em políticos, mas em partidos e programas. Não podemos confiar só em ministros, mas em equipes de ministério e no Governo; não podemos confiar só em técnico de futebol, mas em time e staff de suporte; não podemos confiar na Economia Global, mas no entrelaçamento das economias regionais/locais…. ou seja, no regime aberto e na textura social indivíduo<->grupo, o todo é sempre maior que a soma das partes e muito maior que a ponta do iceberg (ou o baluarte individual). E é isso que faz a natureza e a sociedade evoluírem.

O espaço para o individualismo está principalmente garantido pela confiança em si próprio. Realizações impressionantes são alcançadas pelas pessoas que confiam em si próprias… e que, ao mesmo tempo, entendam seus caminhos, oportunidades e inter-relações no tecido social. Até porque, vale lembrar que ninguém constrói nada sozinho. Afinal, o indivíduo só existe porque existe o grupo e seu feito só é julgado, por conta da dualidade, da escolha de lados, como Deus e o Diabo, o mal e o bem, a luz e a escuridão.

E a Internet? A Internet é  o reflexo digital da sociedade. Ela não é nada. Por si só, uma rede não é nada. E isso é o que define as redes. Ela é expansível, mutável, mutante. A Internet é a soma de todos os seus usuários, porém não a soma linear. Ë caótica. Sua personalidade reflete o ser humano, em seu melhor e em seu pior. A grande rede serve de palco para coletivismos e para individualismos… atende tanto a quem quer criar um grupo para discussão de soluções para o problema da AIDS no Brasil, como atende a um indivíduo que altera sua personalidade/nome para poder explorar Sites de pornografia infantil. E, para piorar, o mesmo indivíduo pode estar usando a rede nas duas situações acima. O ponto relevante é que esse processo interativo, ao mesmo tempo, cria e simula, aumenta e engana, aproxima e invade. Apesar de refleti-lo. a rede não é o ser-humano, da mesma forma que a colméia não é a abelha. Confiar na rede é o mesmo que confiar na sociedade e, como discutimos acima, confiemos no todo mais que nas partes.

E no mundo corporativo? Qual o impacto prático disso?

Um impacto claro se dá  na necessidade de revisão dos processos e filosofias de gestão e governança corporativa. Os mecanismos existentes para garantir e mostrar reputação parecem não funcionar adequadamente.

Outro impacto claro se dá  no Marketing, suas atribuições e expectativas.

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio. (PS: Em Julho/09 a DOM Strategy Partners e a Consumidor Moderno divulgarão a primeira edição do Reputation Index, índice das empresas de melhor reputação no país.)

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. E com a TI, o depois não será como o antes.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

A verdade é que, no mundo da comunicação e dos negócios, quando a reputação é o ativo em questão, a imagem é a variável estética e a confiança, a ética. E ambas são absolutamente necessárias, uma vez que não existe fato sem boato, como não existe boato sem fato que sejam, com o tempo, assumidos como verdade. Afinal, “espalhar” reputação positiva é bom e comprová-la é melhor ainda.

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Marca é apenas um entre pelo menos uma centena de ativos intangíveis que empresas podem dispor

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de 100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (veja estudo da DOM Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.

Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção, internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.

jacquesmeir Ativos Intangíveis, Marcas branding, Intangíveis, Marcas, relacionamento com clientes e consumidores, Reputação, Sustentabilidade

A Governança Corporativa falhou em seu papel de prevenir o mercado de suas ameaças intrínsecas

A cultura de negócios anglo-saxã, pela sua própria formação, evoluiu mais velozmente ao longo dos últimos 100 anos muito por conta do compartilhamento de crenças comuns sobre a prosperidade (fruto do modelo protestante de tratar a questão do trabalho, do desenvolvimento e da riqueza), reforçadas pelo cultivo da mútua confiança entre os agentes e instituições econômicas, muitas vezes representadas por seus porta-vozes (fundadores, sócios, CEOs, etc) em seu posicionamento e ciclo de negócios. Em outras palavras, a credibilidade do sistema econômico anglo-saxão esteve lastreada nas características do próprio sistema, mas também na credibilidade de seus expoentes individuais, seus líderes e formadores de opinião. Isso foi fundamental para a solidez da economia nesses países… mas também o ponto nevrálgico escolhido pelos agentes econômicos irresponsáveis e/ou mal-intencionados para fraudar o próprio sistema e se locupletar individualmente.

Com a reinvenção do ciclo econômico, magistralmente concebida pela genialidade do maestro Alan Greenspan na década de 90, emergiu uma certa sensação de auto-suficiência corporativa, que culminou no enaltecimento e endeusamento de falsas lideranças e escroques, cuja única motivação parece ser a multiplicação do dinheiro, sem atentar ou se preocupar com fatores importantes para o negócio, como qualidade, produtividade, consistência, proteção, perenidade, consciência cidadã, responsabilidade, ética, transparência e até idoneidade. Entramos com tudo na era do CEO super-homem, media-oriented, que tinha como atribuição central aumentar os valores corporativos e, com isso, ser premiado com polpudos bônus periódicos.

É importante notar que, ao contrário da tendência atual de mutilamento e execração do reinado e do legado de Greenspan, podemos concluir, através de nossas análises, que com todas as informações que o maestro dispunha no momento, ele conduzira como nenhum outro a fanfarra econômica criada pelos predadores de Wall Street, devidamente respaldados pela estupenda e magnífica liquidez gerada pelas exacerbações e desconfigurações dos ativos financeiros.

Sempre é bom lembrar que, após o fim do acordo de Bretton Woods, os ativos financeiros descolados do padrão ouro adentraram em uma corrida desenfreada, se desprendendo da verdadeira riqueza produzida pelas nações, de tal forma que o PIB mundial de 2007 atingiu um valor de US$ 55 trilhões, segundo dados da McKinsey. Tudo isso sem contar os mais de RS$ 500 trilhões relativos às operações com derivativos (lembremos do legado Milchael Milken).

Esse pano de fundo serve para relatar, sob o ponto de vista antropológico, a mudança de comportamento do dinheiro. O grande pecado da exuberância irracional dos mercados nos últimos 20 anos foi bastante insuflado pelo florescimento e ascensão, nos chamados países desenvolvidos (principalmente os EUA), das gerações x e y, que não conheceram a realidade cruel dos ciclos econômicos anteriores.

Aliás, acreditamos que esse fator compõe parte do motivo pelo qual o Brasil não deve mergulhar nesta crise com a intensidade que estes países mergulharam. Isso porque a nossa realidade crua dos últimos 20 anos foi composta por um excesso de crises sem parâmetros, a lembrar – Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor e o traumático confisco de ativos, potencializada por demissão de presidente, Itamar Franco e suas mazelas, crise do México, crise dos Tigres Asiáticos, crise da Rússia, desvalorização cambial de 99, preocupação dos mercados pré Lula… Ao contrário, os únicos anos atípicos em nossa histórica recente foram os três últimos (pós-mensalão), quando engatamos crescimentos contínuos e sustentáveis. Em outras palavras, esquecemo-nos do famoso “vôo da galinha” tupiniquim, o tal do sobe e desce da economia.

No caso dos chamados países do primeiro mundo, a geração de riqueza artificial promovida pela inflação dos ativos financeiros promoveu também a formação de uma casta corporativa (tanto investidora, como gestora/executiva) de indivíduos altamente imediatistas, egocêntricos e insensíveis, que se aproveitaram justamente do principal pilar do sucesso do modelo econômico anglo-saxão – a crença nos indivíduos e nas instituições – para fraudá-las.

A revista Fortune, em brilhante reportagem, desmascarou a farsa denunciando o festival de hipocrisia dos barões de Boston. Algumas citações são simplesmente memoráveis:

·    Alguns meses antes da débâcle do AIG, seu CEO Martin Sullivan, deu uma declaração mostrando a sua crença nos resultados e na razoabilidade dos métodos de avaliação da empresa.

A AIG era considerada inabalável. Hoje, depois da crise e dos frequentes pedidos de socorro financeiro ao governo dos EUA já recebe "tomates virtuais" de milhares de internautas indignados

·    O CEO da Bear Stearns, Alan Schwartz, declarou que a liquidez e o balanço da empresa eram muito fortes e que não vislumbrava nenhuma pressão ou crise na liquidez da companhia. Esta declaração pública foi dada apenas 36 horas antes da intervenção do Banco Central Americano.
·    O CEO do Countrywide Financial Corp. declarou que as análises sugerindo que a empresa apresentava problemas de liquidez eram totalmente irresponsáveis e sem sustentação.
·    O CEO da Fanny Mae disse que a empresa não necessitava de capital, pois era produtora de capital e a posição da empresa era bastante confortável no mercado (seu nível de capital era de US$ 17 bilhões acima do nível estatutário).
·    Richard Fuld, o “inesquecível” presidente do Lehman Brothers, bradou que a empresa estava na trilha certa para deixar os últimos dois trimestres para trás. No mesmo dia, o seu diretor financeiro comentou que o nível de liquidez da empresa permanecia forte, com US$ 42 bilhões, e que apesar das convulsões do mercado a empresa crescia, bem como sem correr riscos, estando segura. Ambas as declarações foram dadas apenas cinco dias antes da catastrófica intervenção maquinada pelo irresponsável e omisso secretário de tesouro do governo americano.

Sempre é bom lembrar e registrar que, no mesmo final de semana que selou a quebra do Lehman, arquitetou-se de forma irresponsável e esquisita a venda do dilacerado Merrill Lynch por módicos US$ 50 bilhões ao Bank of América.

Traduzindo, contrariando-se todos os fundamentos da lógica de investimentos corporativos e das boas práticas de governança, comprou-se um banco a partir de mera análise parcial de alguns indicadores em algumas horas de um final de semana… Meses depois, veio a público que o outrora incólume Merrill Lynch queimava bilhões de dólares em um autêntico poço sem fundos. A propósito, o genial CEO desta empresa teve a iniciativa de solicitar bônus ao conselho da empresa ao final do ano. Muito provavelmente, o seu contrato deveria ter sido escrito com os sinais invertidos – seria o primeiro caso de bônus por destruição de riqueza.

A bem da verdade, os exemplos têm se multiplicado nesta década, que começou com Enron, Andersen, Werlot Comp e Parmalat, e agora está ganhando novos horizontes e adeptos no exterior e até na Índia (vide Wipro).

Também é verdade que o mercado, nos últimos 20 anos, tentou se proteger de si próprio, criando e institucionalizando conceitos e práticas como Responsabilidade Social, Sustentabilidade e, principalmente, Governança Corporativa, com o intuito de evitar tais cataclismas econômico-financeiros, geradores de crises sistêmicas de confiabilidade e credibilidade.

Recorrendo aos conceitos centrais psico-sócio-antropológicos de nossa natureza humana, o ato de comerciar depende, em essência, de 3 fatores-chave para acontecer com benefícios para as partes envolvidas: interesse/motivação individual, necessidade complementar entre as partes e confiança mútua. Este último item, justamente, se traduz no pilar central da crise atual, impulsionada por um sistema de produção de riquezas que transformou fumaça e poeira em dólares falsos, a partir da apropriação de instrumentos como seguros e resseguros, hedges, empréstimos descobertos, derivativos e todo arsenal de comercialização de expectativas, chutes e intenções.

Apesar de bem-intencionada e relevante, a Governança Corporativa falhou em seu papel de prevenir o mercado de suas ameaças intrínsecas. Talvez porque tenha normatizado melhores práticas de gestão e esquecido de associar ao seu menu as questões da natureza humana. Talvez porque a capacidade humana de burlar modelos definidos seja superior à capacidade de controle, monitoramento e punição. Talvez porque as regras não estivessem claras ou consensadas o suficiente, ou ainda porque a visão de longo prazo que a governança tanto privilegia estivesse em desacordo com os interesses individuais dos líderes e investidores corporativos, sempre focados no próximo quarter.

Um novo mercado emergirá desta tempestade. Com ele, novos modelos de governança e compliance, novos líderes e formatos de contratos e, quem sabe, a velha credibilidade sistêmica respaldada na confiança mútua de que o tit 4 tat (ou “aqui se faz, aqui se paga”) voltará a imperar no sub-consciente dos agentes econômicos que atuarão no palco dos negócios globais. Assim seja!

jacquesmeir Governança Corporativa AIG, Alan Greenspan, bancos, capitalismo, crise, exuberância irracional, Governança Corporativa, Sustentabilidade

Como vimos no post anterior, a equação do Novo Markering, o MKT rachado, MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. E com a TI, o depois não será como o antes.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

jacquesmeir Clientes & Consumidores, Marcas, Marketing branding, Customer Life Cycle, Marcas, relacionamento com clientes e consumidores, Reputação

As tendências relacionadas no post anterior (leia-o antes de continuar aqui) têm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes características:

• Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc
• Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)
• É simpático aos conceitos de gratuidade da Web
• Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0
• Considera qualidade e preço justo para início de relação
• Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos
• Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”
• Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações
• Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento
• Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa
• Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede
• Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência
• Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes

Fonte: Estudo “Quem É o Consumidor 2.0” – DOM Strategy Partners

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Markering, o MKT rachado, MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKT Reputação X MKT Relacionamento.

A seguir, no próximo post, conheça as implicações desse modelo na estrutura organizacional.

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